《我們為何工作》觀點與心得：什麼是蘿蔔與棍棒？如何打造優良工作環境？

《我們為何工作》（Why We Work）是貝瑞·史瓦茲（Barry Schwartz）的著作，收錄於TED Books系列叢書中，是一本職場工作術與心理學的書籍。這本書基本上是基於亞當·斯密（Adam Smith）提出蘿蔔與棍棒的觀點進行反駁，進而提出什麼是「好」的工作、人性隱喻的意識形態論戰，最後給出如何打造好的工作環境建議。全書論述層層遞進，並且提供許多鮮明易懂的舉例，讓我看完感觸極深，尤其是在接近尾聲的意識形態論戰更是精彩，仔細回想那些讓人嚮往的職務與工作型態，以及金錢與人性良善的天秤，薪資固然很重要，但一味講求報酬有時反而會造成制度的漏洞以及人性的糟蹋，這點我相當的贊同。

書訊

• 書名：我們為何工作（Why We Work）
• 作者：貝瑞·史瓦茲（Barry Schwartz）
• 譯者：李芳齡
• 頁數：182頁
• 出版社：天下雜誌
• 出版：2016.04.27

我們為何工作？

我們為何工作？難道不是為了錢？這就是來自經濟學家灌輸的錯誤理論，也是來自亞當·斯密對工作賦予的意識形態並廣為散布－－為了成就最大生產量而忽略人性。錢固然是工作的重要的因素，但並不是最高準則，過度的例行化流水線工作、過度監督，以及仰賴物質誘因做為激勵員工的手段，反而會讓人性的外在動機與內在動機相互競爭，這是一種糟蹋人性的行為。那麼我們應該如何設計一份「好」的工作呢？

蘿蔔與棍棒

1776年亞當·斯密（Adam Smith）出版了著名經濟學著作《國富論》（The Wealth of Nations）試圖解釋市場經濟運作以及工作最大化，書中這麼寫到：

人性傾向輕鬆安逸，如果不論他做或不做一件苦差事所獲得的酬勞完全相同，則他會在當權者容許範圍內草率地做此事。

這句話點出了幾個針對人性的猜想：

1. 工作只為了薪酬而不是為了別的
2. 主張把工作區分成簡單、重複、無意義的單位進行安排，進而得到巨大的生產效率

這樣的假設就是所謂的蘿蔔與棍棒（Big Stick Policy），也就是物質性的獎勵以及嚴密監視規律化才是工作的意義，然而這樣的觀念於今日或許不再那麼適當，Google扁平化的管理方式，甚至是Wikipedia完全出自自主分享的情形顛覆了這樣的假設。

員工自我裁決的空間

工作、職業，和天職的差異

工作、職業和天職之間存在著什麼樣的差別？

1. 工作（job）：無工作判斷處理權，只要有更高的薪酬就會換工作，就是亞當·斯密設計出來的工作觀點
2. 職業（career）：工作可以獲得更多判斷處理權，投入感較高，甚至會樂於工作，但工作者主要聚焦在如何升遷和加薪
3. 天職（calling）：可以在工作中獲得滿足感，並且把工作視為生活中最重要的一部分，樂在其中，並且以此為身分識別之一

員工的判斷處理權

為何判斷處理權那麼重要？當員工缺乏自我裁決的處理空間時，就會失去工作的意義以及感到無趣，進而喪失使命感和滿足感，工作表現變得更差，管理層就會再剝奪更多的判斷處理權，如此惡性循環。那麼為何要剝奪員工作分內以外的事呢？第一個理由就是希望提升在該工作項目的「效率」，書中舉例：如果一個醫院清掃工只專注在清掃，而不再主動去關懷院內的病人，他確實可以做完更多清掃的工作，但當這名清掃工融入了醫院的宗旨，他就會在清掃之餘關心病人，並且從最基層的方式給予協助；第二個理由在蒂芬·馬格林《上司做的事》（What Do Boss Do?）中提及，這是來自管理層的控制欲，組裝線分工模式會讓工作控制權自工作者回到建構組裝線的上司手中。上述清潔工的例子可以發現，當藉由建立職務工作內容和他人益處發生關聯時，會使工作產生意義感。

如何避免聰明組織幹蠢事？

傑佛瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）在《如何避免聰明組織幹蠢事》（The Human Equation）曾寫到高效能的組織通常具有以下幾個特點：

1. 提供員工高度工作保障，以建立忠誠度和信任感
2. 仰賴員工的自我管理的團隊和分權化的決策制度，同時減少主責為監督其他員工的管理者
3. 支付高於勞動市場要求的薪酬水準，使員工感受其價值，但又不至於過度仰賴個人獎酬來誘使員工工作
4. 持續提供員工訓練和對員工的顯著投資
5. 評量員工績效但不至於過度
6. 高度強調公司使命，並且在組織日常中融入

生產模板會摧毀一份好工作

亨利·福特（Henry Ford）打造了最著名的亞當·斯密生產模式模板－－把生產線流程區分為不需多少心力的個別職務，以設計出能讓人做最大努力的薪酬制度。如此產生了一種過度例行化的工作。那麼，如何摧毀一份好工作？過度監督以及過度例行化都是重要因素，而比此更嚴重的則是仰賴物質誘因做為激勵員工的手段，儘管原意在確保員工高效工作，卻可能反而造成制度被玩弄。

外在動機與內在動機會相抵觸

金錢會和道德動機相抵觸。以下幾個案例：

案例一：托兒所在祭出家長遲到必須罰款的措施後反而讓遲到的情形更嚴重了。

案例二：瑞士公投核廢料貯存地時，有50%的受訪者表示願意接受，但若加上財務誘惑後只剩下25%的受訪者願意支持。

為何會有這樣的情況呢？在案例一中，當罰款出現後，人們會將罰款視為一種價格，而喪失道德考量，家長會從而評估處罰的「價格」和在辦公室多待一分鐘哪個損失比較大；在案例二中，當未提供酬勞時，人們會將此視為社會性事務，而提供酬勞時則視為財務性事務。追求金錢的外在動機（Extrinsic Motivation）會傷害道德的內在動機（Intrinsic Motivation）。「當制定一套實務準則並輔以聰明的獎勵制度，就不需要職業誠正的精神了。」這句話不僅是在改變人性，更是在糟蹋人性。

意識型態的自我應驗

意識形態（ideology）原意是思想家太過注重思想結果而不思考事實和證據，後來轉為太執著思想而對相牴觸者的實證視若無睹，也就是在未開始思考前就已有道德定見。其中，在亞當·斯密觀點的影響下，造成了自我應驗預言（self-fulfilling prophecy）的惡性循環。以下幾個案例說明：

案例一：假設人性是懶惰不想工作的，因此創造只側重效率的工作環境，結果員工果然只在乎薪酬

案例二：無明顯差異的兩組學生，當其中一組被貼上具有高資質和高潛力的標籤後，教師會因此改變教導方式，而讓該組學生得到更好的學習成績，此為華馬龍效應（Pygmalion effect）

案例三：管理階層不認為投資員工可以得到更優秀的表現，因此不採取任何嘗試，結果員工果然未能有更好的表現，自我應驗不需要對員工有投資的行為

如何設計好的工作氛圍

基於上述的觀點，作者認為生產應該更廣義被定義為包含商品與服務的價值，再加上所帶來的滿足感。因此要如何設計好的工作氛圍呢？作者建議可以從四個問題來著手：

1. Why：這份工作的目的是什麼？
2. What：產出的產品是否能達到消費者與創造者雙贏？
3. How：是否能讓工作者自由運用判斷力去解決問題，並且相信在無嚴密的監督下員工會盡力去做，是因為員工想把事情做好
4. When：何時開始改善工作環境呢？不要再以等待更好的時機，更繁榮、更穩定為藉口保持現狀，改善的時間點就是現在

結論

在《我們為何工作》一書中，作者貝瑞·史瓦茲提出工作環境不佳的原因：過度監督導致員工失去自由裁決的判斷空間、過度切分工作成無意義的例行化單位反覆產出，以及以薪酬誘惑員工的制度會導致內在動機與外在動機的競爭。而這些造成工作環境不佳的因子出於亞當·斯密提出對人性的假設－－人性傾向輕鬆安逸。要改善工作環境，除了改善上述三者的問題外，並且加入能讓員工能產生雙贏的因素和員工投資，加深組織與員工間的信賴以及工作使命感，才不會永遠悲嘆著為什麼都找不到好員工。

閱讀心得與筆記

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